1.开会必须守时最好能够提前半小时左右就网上签到，以便有充裕时间联系未及时签到者，避免为了等某个（些）人耽误大家时间；会议准时开始，并由议长提议建立迟到者发红包（按迟到时间*签到人数计算）、早退者最后挑任务、缺勤者整理会议纪要等奖惩制度，由问题所有人实施，以保证全员全过程参与。2.会上人人发言每人每次不超过1分钟，只讲与主题相关的、与之前发言不同的“干货”，一般不解释，除非大家有争议；若观点与之前发言相同，只需赞同即可，以便于会议准时结束，在规定时间里收集尽可能多的不同观点，并尽快达成共识。3.质疑与反思催化师尽可能营造平等沟通的氛围，这一点在线会议较见面会议更容易实现；通过相互质疑，让每个人对自己内心隐藏部分的观点进行反思，从而重塑个人的经验、假设、信念等。可应用英国学者爱德华·德博诺（Edward de Bono）博士开发的思维训练模式：六顶思考帽，按照既定框架，即组织各种颜色的帽子——给大家分派角色，进行思考和发言，避免冲突，就一个问题讨论得更加全面透彻，激发创新思维，避免将时间浪费在互相争执上，尤其是“谁对谁错”的无效行为。
会后落地：行动计划
所有的决策都要落实到行动，因此，行动计划直接关系到会中提出来的方案的实施。
1.草案阶段2W1H在开始提方案阶段，只是一个草案，主要考虑三个要素：Who——任务是谁的？What——什么任务？How——如何做？前两项会前已初步明确，全部三项在会议结束时应已明确。2.方案阶段4W2H在方案阶段，要考虑六个因素（在草案阶段基础上，增加了2个W和1个H）：Whom——针对谁？即方案的针对的对象是谁。Why——做这个方案的目的是什么？即实现什么目标。How much——预算是多少？3.制度阶段——8W4H第三个阶段要把方案做成制度。要考虑12个因素（在草案阶段和方案阶段基础上，增加了4个W和2个H）：Whose(责任)——谁要承担监督的责任？也就是追究责任制，谁的责任。Which（预案）——做这个方案时，有没有预案？万一出现问题时，选择什么样的预案。When——在什么时间实施？Where——在什么地点实施？How soon（频率）——方案多久评估一次？即方案被评估的频率。方案准备多久进行调整，这都要事先设定好。一般来讲，小的调整可以频繁些，但大的调整就不宜太频繁。否则，员工就会无所适从，变动太大，很难适应；每一次调整，幅度不要太大。How long——每一次方案持续多长时间？最后，行动计划实施过程中可应用美国质量管理专家休哈特（Walter A. Shewhart）博士首先提出的，由戴明（William Edwards Deming）采纳、宣传，获得普及的PDCA循环（又称“戴明环”）：
