新型冠状病毒感染的肺炎疫情之下，大规模线下学习必将短期取消。即使疫情能够在2020年春夏结束，疫情恐慌对社会大众心理的影响也将持续下去。在这种情形下，在线办公与学习将成为绝大多数企业的必然选择，人们会逐步形成在线学习的习惯。这无疑是企业数字化学习的重大利好消息。

然而，当大多数企业将内容匆忙搬到线上，将所有希望寄托与在线学习时，就会遭遇现实的困境。单纯依靠线上直播与微课，互动及效果都不好，学员参与度不高，没有学习成果。

显然，这是因为企业数字化学习的发展还处在初级阶段。仅仅是将线下内容搬到线上，线上内容只是静态资源。

新的形势下，企业数字化学习必将迅速进化升级——将从单向传输向互动共创转变，从知识传输向知识创造转变，从线上线下两张皮向线上线下一体化转变，从自上而下的统一学习向自下而上的数据驱动的个性化学习转变。

疫情对中国经济的打击是巨大的，旅游、零售、餐饮等行业面临直接冲击，企业经营压力大，就连餐饮行业头部企业西贝都反应现金流只能够支撑三个月。相信没有行业能够独善其身。

这个打击也将是持久的。中国经济本来就在下行周期，疫情引发的连锁反应将使中国经济雪上加霜。世界卫生组织已经宣布——新型冠状病毒感染的肺炎疫情为国际突发的公共卫生事件PHEIC，全球各国必将采取的紧急措施必将对中国外贸与经济产生冲击。各方因素叠加在一起，中国经济的长周期调整已经成为大概率事件。

严冬已至。活下去，成为企业经营的主要方针。

在这样的形势下，企业学习将遭受最严峻的考验。一切装模做样不产生实际结果的企业培训必将被抛弃，相关的培训预算一定会被压缩甚至取消。

另一方面，直接支撑业务的企业学习不仅能够存活，还会蓬勃发展。这是因为当前企业经营的主要矛盾就是业绩改善。当外部环境恶劣，外延式增长已经成为过去，那么苦练内功，内涵式增长就是必选项。于是，直接支撑业务改善的企业学习方法论成为企业经营的关注热点。

能否取得看得见的商业成果必将成为评估企业学习价值的核心标准。

长期以来，企业学习被放在人力资源HR板块下，作为选、育、用、留的一个环节。被视为企业人才发展的手段。

然而疫情下，人才发展显然是次优先级的事情。更重要与紧迫的事情是如何维持企业的正常运转，如何降低成本，如何稳定业务，如何凝聚军心士气，如何进行组织结构调整，如何维护客户关系，如何进行业务模式转型等等。

疫情彻底暴露了企业学习传统价值定位的不足。事实上，企业学习的本质是组织学习，其根本任务是帮助企业建立学习型组织，在动荡变化的环境中自我变革、敏捷进化。

于是，企业学习的价值定位就应当是赋能组织，在组织能力建设、文化落地、组织心智升级、业务创新变革、生态战略构建等方面，助力组织实现目标。

人才发展应当是企业学习一部分的职能，个体发展应当在组织目标的达成过程之中完成。企业学习的价值定位将从“个体发展”升维为“组织赋能”。

传统企业培训是建立在岗位与人才发展基础上的。学习体系的构建逻辑是这样的，根据岗位职能建立能力模型，依据能力模型建立学习地图，根据学习地图开发课程体系，建立讲师团队与运营体系。这是适合稳定环境的静态的学习体系。

新型冠状病毒感染的肺炎疫情是2020年最大的黑天鹅，体现了企业环境的巨大不确定性。在这只黑天鹅的冲击下，企业经营战略、组织架构都会动态调整，传统企业学习体系就像是沙中之塔瞬间崩塌。

在企业学习价值重新定位，以及直接支撑业务需求的双重趋势下，企业学习的顶层需要重新设计。

这就涉及到学习职能在组织内的位置。我认为，在赋能型组织变革的潮流下，企业学习将成为直接支撑战略业务的核心职能，它是后台最重要的职能之一，应当由CEO直接负责，至少安排首席学习官进入核心高管层。

在这种形势下，直接支撑企业战略与业务的全新学习体系需要创造性构建。这样的学习体系将从企业战略与业务出发，关注关键岗位的关键任务，它随着环境变化与战略调整而动态发展，以帮助企业应对环境的最新挑战。

疫情之下，时间是最宝贵的资源。企业学习的有效性需要大幅提升。学员在单位时间的学习效能，是企业学习急需提升的关键指标。

这里学习效能是指学员单位时间的收获，包括学员问题的解决，知识的掌握，能力的提升与新知的产出等。只有学习效能大于单位时间学员工作效能，学员才愿意主动参加学习，学习才能彰显真正的价值。

因此，学习效能>工作效能，是企业学习设计者必须追求的目标。

显然，以目前的技术手段，单单线上学习是无法达成上述目标的。将线上线下有机融合，充分发挥两者优势，形成闭环，才是提升学习效能的正确道路。在一个学习项目的过程中，应当围绕学习主题与目标，将直播、微课，社群学习，跟踪辅导放在线上，而将试错落地、自我修炼，新知共创、知识萃取放在线下，就能形成1+1>2的效果。这就需要学习项目设计方法论的进一步升维。

近年来，企业越来越意识到知识管理的重要性，知识管理逐步成为企业学习领域的重要组成部分。基于企业特定应用场景的知识萃取成为一股潮流。许多企业的在线学习系统鼓励员工自下而上的制作微课，分享经验，取得了不错的效果。

然而，这一做法的缺陷也非常明显，产出的内容良莠不齐，如知识碎片化，缺乏系统；知识是过去的经验，难以应用于当下及未来问题的解决等等。

疫情形势下，当员工形成在线工作学习习惯后。企业学习专家应当意识到知识管理需要升级。发展方向是主题化、系统化及新知导向。基于企业战略业务问题，打破组织内外的界限，构建员工与外部客户、专家之间的共创生态与机制，从而形成持续产出新知的知识体系。

从单纯对过去经验的知识萃取，到面向未来共创新知，形成持续更新的知识体系是企业学习未来的重要任务。

与传统组织管理模式相一致，传统培训也是自上而下的管理模式。培训部门是企业培训的管理机关。负责定义培训的内容、师资、学员及目标，员工学什么、怎么学、向谁学以及什么时候学，都是培训部门决定的。学员的被动本质决定了学习效果的低下。学员参与度不高，抱怨培训部门几乎成为常态。培训经理在培训期间则战战兢兢，如履薄冰。可以想见，在疫情压力之下，这种情形将更为常见。

改变的关键在于从管理到赋能，顺应学习的规律，将学习的主动权还给学员。对于新时代的学员来说，他们是网络原住民，更加适应主动学习方式。也只有主动学习才能取得最佳的学习效果。

因此，企业学习部门应当扮演赋能学习领导者的角色，创造企业学习的文化土壤，提供学习资源，建立学习的机制，让员工自发主动的学习。在AI及大数据发展条件下，为员工提供数据驱动的个性化学习服务。

企业学习部门应当成为学习专家与顾问，为业务部门提供解决问题的顾问服务，赋能业务难题的解决，以提升自身的价值。

 

高松

 

华东理工大学商学院教授

行动学习研究中心主任

 

研究领域：行动学习、领导力、企业战略与组织、市场营销、变革管理等