“新冠肺炎”这只黑天鹅的出现，让所有人都度过了一个不一样的春节。百姓们宅在家里不能出门，但依然每天都要吃饭，每天都有支出。企业也面临着同样的问题。依赖线下客流的餐饮、旅游等服务类企业纷纷关门闭客，劳动力密集的制造业企业延期开工或停工停产。企业业务短期内基本停滞，营业收入大幅下降，但同时还面临着人工、房租等成本的照常支出、债务的到期偿还等等，这都给企业的现金流造成了巨大的压力，企业仿佛也生了一场“重病”。

企业目前面临着现金流吃紧、营收下行压力和维持运营支出压力巨大等问题。清华大学经济管理学院、北京大学汇丰商学院联合调研了餐饮、零售等多个行业的995家中小企业后的数据显示，34%的企业账面现金仅能维持1个月，33%的企业账面现金仅能维持2个月，近20%的企业账面现金能够维持3个月。如果疫情持续半年以上，90%的企业将出现现金流断裂，面临破产倒闭。

现在疫情已经持续两个多月，如按上述联合调研结果，近70%以上企业的现金流几近枯竭。虽然不少企业正陆续复工，但业务的恢复还受到产业链和整体经济环境的影响。“病来如山倒，病去如抽丝”，企业现金流难以在短期内完全恢复。如何审视和改变传统业务行为，更好地守护和创造现金流，是企业目前最为关心的问题。短期来看，企业应正视现金流管理问题，保证企业能够“活下去”。长期来看，企业应该更关注企业运营模式、盈利能力问题，保证企业能够“走更远”。

公司从股东和债权人处筹集资本，通过生产经营或投资，将账上的现金转为固定资产或存货等资产，经过运营或销售，再转变为现金。如果现金增加，就可以再投入这个循环产生更多地现金。这是一个简单的现金循环，短期的现金流管理，就要在这个循环中“开源节流”。

（一）动态现金流管理

首先，企业需要清楚自己账上的现金有多少，是否还能用？比如，贷款保证金等虽是货币资金，但是不能用。

其次，理顺现金变现的先后顺序，注重回款能力的管理。关注企业的应收账款、应收票据，与主要客户对账、催账，看相关应收款项是否能在短期内变现。企业可以选择有利于保护自身利益的结算方式，比如商业票据、银行汇兑等。结合购销业务性质，收紧信贷政策，对客户信用和偿付能力进行评估和分类，调整信用额度，缩短账期。情况特殊的，可以零账期或款到发货。

再次，关注企业存货，尤其是有竞争力、有市场的产品，估算自己可以收回的现金。及时处置积压报废物品，预测和规划可变现的固定资产。

（二）极限地降低成本

企业只要没有破产，就会有一定的开销，包括固定费用和变动成本。企业要发掘自己的极限去降低成本，利用有限的现金流进行支撑。一方面严控资金，另一方面调整业务结构，提升资金使用效率，凸显企业价值。

能不开支的费用尽可能不开支，能缓支的费用尽可能延期支付，能不用现金的就尽量不用现金。对某些暂时没有产出、投入周期较长或亏损的项目暂停或控制投入。优化企业内部管理层级，简化流程，严控每一个核算单位的资金效率，减少管理费用的支出。极限式地降低成本，就是寻找那些能够替代、优化、削减、调整的可能路径。

K歌之王在评估企业现金流仅够维持1个月之后，做出了关闭门店遣散员工的决定。壮士断腕，欲通过削减员工工资来保全企业。裁员是大部分陷入困境的企业暂时摆脱危机最简单直接的方式。但企业需意识到，人才是企业最优质资源之一，尤其是核心骨干。所以企业可以支付那些非付不可的钱，比如员工的生活费。而工资的其他部分，可以与员工商量减少支付、延期支付或者用其他方式支付（如股权激励、以工资换干股）。

另外，企业也可能通过拖延付款来降低成本。但是这种方式需要基于一定的前提，不违反合同、不损害商业信用。在现在的情况下，供应商也面临着资金压力，企业应更具“全局观”，从产业链整体的角度思考和应对。

（三）多融资、找贷款

企业可以寻求股东注资或者借款，也可以向银行等机构借款融资。筹资活动并不能像经营活动那样能够为企业持续的提供现金收入，但是在必要的时候，筹资能力往往能够帮助企业渡过难关。

目前政府已经宣布了多项支持企业的措施，包括减免税费、降低利息成本、贷款展期和续贷等。企业应该继续积极寻求政府的政策支持，如申请国家补贴专项贷款、税收优惠等等，并持续跟进，保证政策落地。

银行借款一般都有抵押物，这对于中小企业、轻资产企业融资较难。这类企业更应寻求政府直接的“降成本”扶持方式，通过租金补贴、税收减免获得政府支持。

经济环境发展较好，企业经营较平稳时，企业往往是在做好自己运营的同时，进行一定程度的对外扩张。这个时候，利益相关方都更关注企业的盈利能力，往往会忽略现金流管理。这场疫情，再次将日常容易被企业和公众所忽略的“现金流”问题暴露了出来。此时的现金流问题虽出现于疫情爆发的特殊时期，但企业仍需对自身运营、经营模式等深层问题进行思考。

（一）要利润，更要现金流

利润是企业身体中的 “能量”，利润越大，企业身体的能量越足，发展能力越强。而现金流是企业身体中的“血液”，现金流充足，企业的健康状况就良好。利润很小或者没有利润，只是说明企业的体质很弱，但只要企业仍然能够不断地获得现金流，企业仍然能够维持下去。但如果企业的现金流一旦出现断裂，就好比失血，那么企业就不能再生存下去。从短期来看，现金流比利润更重要；从长期看，现金流最主要增量还是来源于利润，长期发展还是要靠企业盈利能力。

企业现金流来源于经营、投资、筹资等活动，其中最重要的是经营活动。经营活动产生的现金流是企业盈利能力的最基本体现。企业现金流规模要充分，不能过多，因为会增大企业的机会成本；也不能过少，这样会降低企业的抗风险能力。一般认为，当企业存货周转率大于2时，经营活动现金流量应至少为企业核心利润的1.2-1.5倍。现金为王，在危机之时只有那些现金充裕、能融到钱的企业，才能安稳度过此次危机。

（二）调整商业模式

5G时代的来临带来了新一轮的数字化浪潮，这是一种根本的变化方向，疫情危机只不过让数字化转型更快地来到我们面前。天虹百货三年前布局数字化，在此次危机中就显得比较从容。所以，如何进行数字化转型，将传统企业变革为线上线下融合的平台型企业，对企业未来的发展非常关键。

企业应努力转变经营思维，提高自己的盈利能力，创收或增收，恢复自身“免疫力”。企业需要了解疫情之后客户需求的变化、客户拓展模式的变化，尤其是大范围人群聚集行业的拓展方式在疫情之后肯定会发生调整。从客户的角度出发，调整业务模式，如适当的减少线下执行、提高线上业务比例、产品和服务尽量实现在线交付等。

企业还可以进一步寻求新的产业合作模式。比如在此次疫情之下，众多餐饮企业员工临时加入盒马用工队伍，这种人力资源共享和商业共生，在企业得以自救的同时也帮助了其他企业。

（三）加大创新，增强核心竞争力

此次疫情透出，许多企业增长模式比较单一，创新不足，经营理念方面有很多短板，尤其是中小企业和劳动密集型企业明显受到更大的冲击。疫情危机给许多行业、企业带来了新的商业机会，企业应关注产品和服务的创新。以前弱的需求现在变强了，以前没有的需求现在出现了，比如餐饮行业的半成品外卖业务，眉州东坡在自家的网上商城，售卖自家的东坡肉等半成品；大龙燚的底料产品在各大商超如沃尔玛、大润发、卜蜂莲花上等售卖。

如果企业没有创新，产出效率又不高，一旦出现危机就很危险。企业通过技术创新，尤其是轻资产行业的企业，能够增强自身的核心竞争力，即便在危机阶段再融资，也会更受到投资人的青睐。

此次疫情之后，行业将重新洗牌，活下来的企业要更注重长期的发展。企业应健全管理架构、优化业务结构、培育良好的产业链上下游关系。从财务的角度来看，企业还应具有完善的内部控制、稳健的财务，尤其是有充分良好的现金储备。

 

 

刘璇博士

华东理工大学商学院讲师